Posted on Nov 12, 2014

In occasione del Global Fashion Summit 2014 Consea Executive Search, società di ricerca e selezione di personale specializzata nei settori manufacturing, food&beverage e fashion&retail in ambito nazionale ed internazionale, ha effettuato una ricerca qualiquantitativa sulla gestione delle risorse umane nei settori food e fashion.

La ricerca è stata condotta su un ristretto campionario di soggetti appartenenti all’ambito delle HR che hanno lavorato sia nel settore del food che in quello del fashion. Ha previsto la compilazione di un questionario e la risposta ad una serie di domande aperte.

Il campione delle persone intervistate è stato purtroppo ristretto, rispetto alle persone contattate per la ricerca, a causa della clausola di riservatezza che molti direttori del personale hanno nei confronti della propria azienda relativamente alla condivisione di informazioni su ruolo, processi e metodi della propria attività.

L’obiettivo di tale indagine era quello di ottenere una visione dei processi di gestione delle risorse da parte di coloro che hanno avuto la possibilità di conoscere entrambi i settori, evidenziando similitudini e differenze fra i due campi.

Di seguito sono esposti i risultati della ricerca.

Per quanto riguarda la selezione del personale, relativamente alle posizioni più ricercate è emerso che, nel campo fashion, sono particolarmente ambiti ruoli dirigenziali e di alta responsabilità che prevedono la gestione e il coordinamento di attività molteplici. L’ambito food risulta invece più disomogeneo poiché in esso vengono ricercati sia ruoli manageriali e di coordinamento di primo e secondo livello, che posizioni per le quali è necessaria una maggiore specializzazione.
La figura più difficile da reperire sul mercato nell’ambito fashion risulta essere il Merchandiser. Le aziende italiane hanno infatti un’impronta per lo più imprenditoriale e attribuiscono un’importanza relativa alle mansioni di controllo ed analisi. Ciò comporta una carenza di personale qualificato e, conseguentemente, una richiesta di retribuzione elevata da parte dei pochi professionisti presenti sul mercato. Altra area critica, soprattutto negli ultimi anni, è relativa alle posizioni in ambito digital. Per quanto riguarda il food, le figure più difficilmente reperibili sono figure appartenenti all’ambito ricerca&sviluppo. Per quanto riguarda questo settore, le aziende italiane tendono ad investire poco. Come nel caso dei Merchandiser per il fashion, si crea dunque una situazione in cui è presente un numero esiguo di professionisti qualificati, i quali ambiscono a rimanere all’interno dell’azienda in cui lavorano e dove vengono utilizzati sistemi di retention.

Sia l’ambito food che quello fashion utilizzano come canali di selezione annunci, Linkedin, campus universitary/ open day, società di selezione esterne, segnalazioni interne e job posting interno. Il canale preferito nell’ambito food è quello delle segnalazioni interne, mentre nel fashion riscuotono particolare successo le società di selezione esterne. Gli strumenti di selezione utilizzati nel campo food sono i colloqui e l’assessment (100% risposte positive per entrambi), prove pratiche e test psicoattitudinali. Non vengono invece utilizzati i test di lingua. Nel fashion oltre ai colloqui vengono invece utilizzati test di lingua e prove pratiche. Il campione intervistato non menziona selezioni tramite assessment e test psicoattitudinali.

Nell’indagare se ci fosse apertura verso altri settori di provenienza è stato risposto che, nel settore food, non c’è grande apertura, in particolare verso i ruoli che richiedono competenze estremamente tecniche. Le eccezioni sono costituite dai junior, dalle figure di staff, da alcune figure in ambito risorse umane, marketing o trade marketing. Non sembra ci siano problemi di riconversione. Anche nel campo fashion non c’è molta apertura, soprattutto per quanto riguarda le figure medio-alte, Store Manager e Buyer. Le eccezioni sono costituite dalle figure junior e dalle figure che si occupano di sviluppo prodotto laddove è richiesto un background di tipo industriale (es: gioielleria, arredamento). Per quanto riguarda la riconversione, i risultati sono stati sia positivi che negativi.

Nell’ambito food esiste sempre per i neo assunti un percorso di induction e tale percorso è gestito unicamente all’interno. Al contrario, nel fashion il percorso di induction non sempre è garantito (50% risposte positive, 50% negative). Esistono sempre percorsi di formazione manageriale nell’ambito food, con una media giornate anno, variabile da poche giornate ad un massimo di 10. Nell’ambito fashion tali percorsi invece non sono garantiti (2/3 risposte positive) e non durano più di 3 giornate l’anno. Sia nel campo food che in quello fashion esistono percorsi formalizzati di training on the job. In entrambi i casi il rapporto è 2/3 risposte positive. Nel campo food vengono fatti sempre investimenti in corsi di formazione di aggiornamento tecnico (per miglioramento di processi, tecniche, tecnologie, prodotti), mentre per quanto riguarda il fashion solo 1/3 delle risposte è positivo.

Sia nel settore food che nel settore fashion è presente un sistema di valutazione capo – collaboratore formale che viene effettuato annualmente. Abbiamo ricevuto totalità delle risposte positive nel food e 50% nel fashion. Le risposte sono state estremamente diversificate per quel che riguarda la popolazione coinvolta. Non è contemplata una valutazione a 360º nel campo fashion, mentre nel food 50% delle risposte è positivo (legato in particolare ad aziende della grande distribuzione del food). A seguito del performance appraisal, nel campo food vengono effettuati sempre colloqui di feedback e piani di miglioramento; non sono invece garantiti incrementi retributivi e passaggi di carriera (1/3 delle risposte è positivo). Nel campo fashion sono effettuati colloqui di feedback (2/3), piani di miglioramento (2/3), incrementi retributivi e passaggi di carriera (1/3). I sistemi di valutazione del potenziale (assessment center, development center ecc…) sono più diffusi nel campo food che in quello del fashion (2/3 risposte positive nel primo e 1/3 nel secondo). Identica situazione per quanto riguarda i percorsi di carriera formalizzati. Sia nel food che nel fashion si lavora sulle carte di sostituzione. In entrambi i casi 2/3 delle risposte sono positive.

Sia nel food che nel fashion vengono utilizzati sistemi di retention. In tutti e due gli ambiti 1/3 delle risposte è positivo. Nel caso del food gli strumenti usati sono job rotation, premi individuali e piani internazionali, mentre nell’ambito fashion si fa uso di salary survey per mantenere allineate le retribuzioni e percorsi di talent management. In ambito fashion un altro strumento utilizzato è il patto di non concorrenza per figure chiave e sensibili dal punto di vista del know-how.

Alla domanda su come sono i livelli di turnover del personale è stato risposto che, nel campo food, se le aziende sono realtà solide, con un brand conosciuto e radicato sul territorio, il turnover è basso. Le aree con turnover più alto sono R&D e marketing. Nel campo fashion il turnover è decisamente più alto ed è legato soprattutto all’area retail e alle figure di Buying e di Store Manager, sulle quali viene investito molto in formazione. Per entrambi i settori un’area particolarmente critica nella gestione delle risorse umane è l’area prodotto, sia per la capacità di attrarre determinati profili che per la gestione e  motivazione delle risorse, nonché per un problema di retention.

Alla domanda su qual è l’area di maggior valore aggiunto in termini di risorse umane è stato risposto in entrambi i settori la motivazione del personale e l’intermediazione tra personale e top management.

Alla domanda se le retribuzioni sono più alte nel settore food o in quello fashion, i 2/3 degli intervistati hanno risposto che sono molto più alti in quello fashion, in particolare nei premium brand e nel luxury. Dalla ricerca emerge infine che quasi mai esiste un sistema di KPI relativo alle risorse umane. 

In conclusione il processo di cambiamento che abbiamo riscontrato tra le persone intervistate ha visto una migrazione da aziende più strutturate (con provenienza sia dal food che dal fashion) verso aziende meno strutturate, con l’obiettivo di portare know-how e valore aggiunto nelle gestione dei processi HR, e non solo.

Consea F&R